Leadership et management

Devenir manager de managers

Acquérir la posture et les pratiques managériales efficientes pour piloter des managers. Présentiel ou Classe virtuelle, 2 jours (présentiel) ou 4 x 3h00 (distanciel).

Objectifs pédagogiques

À l’issue de la formation, vous saurez

  • Acquérir la posture et les pratiques managériales efficientes pour piloter des managers
  • Développer la coopération et la collaboration entre managers.
  • Présentiel
  • Classe virtuelle

Le programme

Le déroulé type, adapté à votre contexte lors du cadrage.

  1. 1. Introduction au rôle de manager de managers

  2. Comprendre les spécificités et les défis de ce rôle
  3. Identifier les compétences clés nécessaires
  4. Repérer les éléments de posture à adopter
  5. En binôme, les participants réfléchissent aux spécificités du rôle de manager de managers ; restitution en grand groupe, synthèse et apports complémentaires du formateur.

  6. 2. Piloter la performance des managers

  7. Prendre conscience des défis : piloter la performance opérationnelle sans être le pilote direct
  8. Mettre en place le bon niveau de suivi avec ses managers :
  9. Amener à l’action par la fixation d’objectifs opérationnel
  10. Accorder de l’autonomie pour les modalités d’atteinte de ces objectifs
  11. Challenger sur la réalisation et le suivi d’un plan d’action

  12. 3. Soutenir et crédibiliser les managers auprès de leurs équipes

  13. Comprendre l’importance du rôle de manager de manager, dans la légitimité et la confiance des équipes opérationnelles auprès de leur N+1
  14. Trouver la bonne posture et la bonne distance pour se rapprocher des membres des équipes sans saper l’autorité du manager
  15. Laisser toute sa place au manager dans la gestion de son équipe : ne pas interférer et savoir agir à bon escient
  16. Valoriser publiquement ses N-1 (féliciter, ne pas critiquer en public, etc.)
  17. Atelier « les DO et le DON’T » : en sous-groupe, les participants listent les bonnes pratiques et celles à éviter. Partage en plénière.

  18. 4. Faire grandir ses managers

  19. Prendre conscience de son rôle dans le développement de ses managers :
  20. Développer la fonction d’exemplarité (posture coach et/ou mentor)
  21. Développer la qualité de la relation : disponibilité, écoute, confiance.
  22. Assurer alignement et respect des individualités (styles de management)
  23. Mettre en place une culture du feedback dans votre organisation (outil 360, feedback continu, feedback ascendant)
  24. Mettre en place un plan de développement des compétences individuel et collectif (formations, co-développement...)
  25. Identifier les talents et les opportunités au sein de votre équipe managériale

  26. 5. Fédérer son collectif managérial autour d’une stratégique et d’une culture managériale partagées :

  27. Coconstruire la stratégique, un terrain de compréhension commun autour des enjeux, des objectifs, du sens, de la culture et des valeurs
  28. Accompagner son collectif managérial dans le déploiement auprès des équipes (messages clés, éléments de langage, déploiement opérationnel)
  29. Mettre en place des instances et rituels au sein du collectif managérial
  30. Coconstruire des règles communes de rituels managériaux, collectifs et individuels, au sein des équipes opérationnelles

  31. 6. Développer la coopération et la collaboration entre les managers

  32. Instaurer un climat de confiance et de saine émulation (dialogue authentique, assertivité, reconnaissance, valorisation)
  33. Favoriser une culture de co-responsabilité :
  34. Encourager la coopération entre ses managers : travailler ensemble sur des projets communs, porter des projets interservices, coopérer dans la recherche de solutions ou l’innovation
  35. Mettre en place les bonnes pratiques permettant la connaissance mutuelle des services : partage des objectifs et contraintes spécifiques, des problématiques d’équipes, etc.
  36. Gérer les situations délicates et les conflits entre les managers
  37. Favoriser la connaissance mutuelle des managers et tirer parti des différences de leurs différences comme levier de coopération
  38. Atelier : Connaitre ses rôles en équipe et tirer parti des différences (Test de Belbin)
Méthodes mobilisées

Comment nous animons

  • Une alternance de séquences inspirationnelles, réflexives et méthodologiques
  • Une large place laissée aux méthodes pédagogiques actives pour ancrer les apprentissages dans le vécu professionnel des participants
  • Une formation orientée action avec une feuille de route concrète et individuelle à la clé
  • Passage, restitution du test Belbin, atelier de débriefing en collectif
Modalités d’évaluation

Comment nous mesurons

  • Évaluation globale de la satisfaction à chaud à l’issue de la formation
  • Questionnaire de validation des acquis
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