Tout pratiquant régulier de l’entreprise a déjà entendu ce type de plaintes :

  • « on ne se rend pas compte de ce que je fais »
  • « il a été promu parce qu’il sait à qui plaire »
  • « ici, il faut faire des gros horaires pour être respecté »
  • « mon entretien annuel était une farce, mon manager ne sait rien de mon travail »

Leur point commun ? Un système d’évaluation de la performance perçu comme inéquitable par les équipes.

Antoine Lores
Antoine Lores
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Mettre un chiffre ou une note face à la contribution d’un collaborateur est un exercice délicat pour beaucoup de professions. La majorité des managers rencontrés lors des accompagnements s’y livrent sans travail régulier, sans méthode, sans système, le dos au mur de l’entretien annuel. Confrontés ensuite aux réactions négatives de leurs collaborateurs, ils cherchent le secours d’astuces à même de provoquer moins de conflits.

Le gros des formations et des publications porte ainsi sur l’expression des retours : « Apprendre à faire un feedback », « Prendre la bonne posture à l’entretien annuel », « Communiquer un retour de manière non-violente », etc.

Mais lorsque la cause du sentiment d’injustice est intacte, ces efforts de communication créent au mieux une culture du non-dit. Construire un système juste d’évaluation des contributions est pourtant possible, à condition de renoncer à quelques poncifs managériaux.

 

La fausse évidence du management par objectifs

La première idée à questionner tient à la possibilité de fixer des cibles objectives à vos collaborateurs.

Maîtriser les objectifs SMART et le management par objectifs fait partie des fondamentaux de la « technique » managériale dans beaucoup d’entreprises. Mais est-ce bien possible ? Dans cette méthode, créée par le ponte du management Peter Drucker, la direction de l’entreprise fixe des cibles générales, et chaque niveau hiérarchique décline ces cibles à son échelon inférieur. Dans certaines conditions, cette approche garantit effectivement un excellent niveau de coordination entre les dizaines de milliers de contributeurs qui composent une grande entreprise. Elle évite la démotivation locale, et laisse des marges de manœuvres aux collaborateurs (le « comment faire » est entre leurs mains, seul le « quoi faire » est imposé). Elle repose néanmoins sur des hypothèses de moins en moins souvent vérifiées :

  1. Condition n°1 : la direction peut prévoir les niveaux de performance atteignables un an en avance : « Nous pouvons conquérir 30% des parts de marché avant l’an prochain »,
  2. Condition n°2 : la chaîne hiérarchique sait dans quelle mesure chacun pourra contribuer à ces cibles : « Notre service pourra générer une croissance de 20% du portefeuille Europe »,
  3. Condition n°3 : la valeur créée par chaque contributeur est mesurable objectivement, c’est-à-dire qu’il s’agit d’un fait sans interprétation possible.

Les deux premières conditions peuvent être vraisemblables si votre marché change lentement, et c’est pourquoi le management par objectifs (théorisé dans les années 1950) a été et reste, pour certaines organisations, une pratique efficace. Mais si votre entreprise, ses concurrents, ses technologies évoluent très vite, comment estimer ce qui est faisable dans 11 mois avec un tant soit peu de précision ? Et plus encore prévoir quelle part de l’effort collectif attribuer à chacun, de l’analyste risques au manager de proximité en passant par l’ingénieur R&D ? Quand les projets nouveaux remplacent le récurrent, comment savoir quel niveau de réussite espérer ?

Quant à la dernière hypothèse de la mesure objective de la performance, elle contient certes un fond de vérité (il faut appuyer son avis sur un maximum de faits). Elle estparticulièrement compatible avec la culture managériale française, dominée par les codes de l’ingénierie. Elle constitue enfin, en cette époque de lutte contre les discriminations, la garantie sémantique d’un processus froid et rationnel, insensible à votre genre ou origine ethnique. Malheureusement, prétendre à l’évaluation objective de la performance néglige un aspect fondamental de la valeur : elle n’existe que par l’œil de l’évaluateur.

La valeur accordée à un beau design, à la ponctualité, à l’assertivité, au chiffre d’affaires généré peuvent bien s’appuyer sur des faits : in fine, choisir ces éléments-là plutôt que d’autres pour s’estimer satisfait d’un collaborateur est un choix subjectif, stratégique, dans la ligne d’autres grandes décisions entrepreneuriales (investir en Chine, abandonner cette ligne produit, etc.). Prétendre le contraire contribue par ailleurs aux réactions défensives des évalués : il est dur de s’entendre dire qu’on est « objectivement » mauvais. Cette idée donne enfin à certains managers une trop grande confiance en leurs intuitions, ce qui contribue à leur manque de méthode dans l’exercice de l’évaluation.

 

Les managers sont de bons juges intuitifs de la performance

Si vous pensez être capable de distinguer vite et bien les bons contributeurs des mauvais, il y a deux possibilités :

1. Possibilité n°1 : vous avez une longue expérience d’une profession dans laquelle les résultats sont facilement accessibles et les règles n’ont pas changé depuis longtemps. Si vous êtes un charpentier chevronné et que vous jugez un apprenti à la qualité de la coupe du bois, au nombre de pièces gâchées et d’accidents du travail, votre flair en matière de bons et mauvais apprentis devrait être raisonnablement fiable. Encore faut-il limiter votre jugement aux débutants dont les erreurs manifestes vont contre les lois de la physique (la maison s’écroule), et non aux experts chez qui l’originalité pourrait prendre à vos yeux la forme de l’incompétence (« une porte se doit d’être un rectangle en bois ! »). Il vous faut aussi vérifier que les règles qui prévalaient lors de votre formation sont toujours d’actualité : peut-être que les matériaux, les goûts des clients ou les technologies ont évolué.

2. Possibilité n°2 : vous êtes victime de l’illusion de validité, c’est-à-dire le sentiment infondé d’une intuition juste. Quand vous essayez de répondre à une question impossible ou très difficile comme « Sophie mérite-elle 2% ou 3% d’augmentation ?», votre cerveau vous prépare une version simplifiée du problème. Cette substitution bien commode s’effectue naturellement et inconsciemment[i], et en matière d’évaluation elle joue à plein. Voici quelques exemples de ces petites simplifications, aussi appelées biais cognitifs :

  • La disponibilité en mémoire : faute de prendre des notes toute l’année sur la contribution d’un collaborateur, vous vous appuierez lors de l’EAP sur les événements facilement accessibles à votre souvenir, à ses sourires récents plutôt qu’à ses échecs passés, à ce qui vous a marqué émotionnellement plutôt que ce qui a compté pour vos clients, à ce qui vous a été répété par tous et non à ce qui s’est réellement passé.
  • L’effet de halo : confronté à la difficile mesure de ce qui compte, vous vous attacherez à ce qui est plus visible… mais ne compte pas. Pour récompenser la motivation, vous observerez le présentéisme. Pour évaluer l’intelligence, vous vous appuierez sur le niveau de langage. Pour la créativité, vous vous attacherez aux boucles d’oreille, aux tatouages et aux cheveux ébouriffés. Pour recruter un chef, vous vous tournerez légèrement plus vers les candidats masculins, etc.
  • Le biais de confirmation : une fois que vous aurez classé les gens, et pour vous éviter l’effort de réviser vos jugements, vous vous attacherez inconsciemment aux preuves de ce que vous croyez déjà, et négligerez aussi longtemps que possible le reste.

Ce ne sont là que trois exemples de biais cognitifs jouant un rôle dans l’évaluation des contributions. Les recherches en psychologie en ont découvert bien d’autres, de l’influence de la corpulence à la fréquence des contacts avec l’évalué. Ce que vous pouvez retenir, c’est que votre « degré de confiance dans vos intuitions n’est pas une mesure de la qualité de vos preuves, mais plutôt de la cohérence des justifications que votre esprit a concoctées » (D. Kahneman).

Appliquer la bonne méthode peut pourtant considérablement réduire l’impact de ces biais.

La démarche en 5 étapes présentée ci-après vise cet objectif.

 

Etape 1 : Imaginer la performance

La première étape consiste à définir un nombre limité de caractéristiques observables corrélées à la performance de l’évalué. Il est indispensable de connaître un peu le métier de l’évalué, ou de se faire aider de quelqu’un qui en a l’expérience. Pour l’exemple, prenons l’évaluation d’un chasseur.

 

Pour cette première étape, essayez de vous limiter à 3-6 critères, car l’observation rigoureuse et régulière du chasseur est exponentiellement chronophage pour chaque critère supplémentaire.

Posez-vous les questions suivantes :

  • Cette caractéristique est-elle indispensable à tout bon chasseur ? Ou suis-je en train de généraliser mon propre mode de performance ? Existe-t-il des chasseurs performants grâce à l’absence de cette caractéristique ?
  • S’agit-il d’un résultat directement corrélé à la performance (ici et pour l’exemple, la quantité de gibier rapportée) ? D’un comportement qui devrait favoriser la performance selon moi (se couche tôt la veille de la chasse), et dans ce cas à quel point suis-je sûr du lien de cause à effet ? D’un comportement lié à nos valeurs (garde son fusil déchargé), c’est-à-dire à notre façon de performer ? Peut-on là encore être un excellent chasseur en l’absence de cette compétence ?
  • Si je me base sur mon propre vécu, ai-je raison de m’appuyer sur les caractéristiques de la performance d’hier ? Demain n’est-il pas trop différent (fusils à sécurité automatique, changement de réglementation sur la quantité de gibier, etc.) ?

Si a la fin de cette étape, vous êtes moins sûr de vos intuitions en matière de performance, vous avez progressé vers la définition d’un système d’évaluation efficace.

 

Etape 2 : Expliciter les moyens de mesure

Vous devez maintenant réfléchir à vos méthodes de mesure pour chacune des caractéristiques de l’étape 1. Comment estimez-vous la présence de cette caractéristique chez l’évalué ?

 

Etape 3 : Expliciter les angles morts

Il s’agit ici d’expliciter ce que votre mesure ne peut pas détecter. Il y a toujours des angles morts, même dans les métiers ou la performance est facilement accessible. Un commercial vend beaucoup mais peut-être en faisant des promesses intenables. Un électricien pose de belles prises rapidement mais ses connecteurs sont peut-être mal serrés. Un inventeur est particulièrement prolifique… mais parce qu’il bénéficie d’une excellente équipe d’exécutants. Le problème se corse significativement quand la contribution individuelle est noyée dans le hasard, dans le long terme, dans la complexité (consultant, expert marketing, sénateur, manager, etc.). Reprenons ici l’exemple du chasseur :

L’existence d’angles morts ne remet pas nécessairement en cause le moyen de mesure. Si votre système est bien construit, que les évaluateurs sont multiples et le relevé régulier, vous réduirez malgré tout le risque de de vous tromper lourdement. À cette étape, il est tout à fait possible de comprendre qu’une caractéristique clé de la performance est en pratique impossible à mesurer. Il est par exemple fréquent que les managers renoncent à « l’engagement », pourtant corrélé à la performance, car ils n’auraient aucun moyen même moyennement fiable d’y avoir accès : il est trop facile de rester tard sans travailler, d’envoyer un mail le weekend et de surjouer la motivation auprès de son chef.

Votre moyen de mesure peut être exhaustif (chiffre d’affaire annuel signé) ou par audit (visite de sécurité du chantier).

 

Etape 4 : anticiper l’impact sur les comportements

Si vous appliquez l’étape 5, vous allez communiquer sur vos attendus auprès de vos collaborateurs. La majorité d’entre eux ont normalement à cœur d’obtenir votre estime, une augmentation ou a minima que vous les laissiez travailler avec plus d’autonomie. Vous pouvez donc raisonnablement anticiper qu’à moyen terme, la façon dont vous mesurez modifiera leurs comportements, car ils chercheront à vous satisfaire. Ce n’est pas un problème en soi : c’est l’objectif de l’évaluation que d’aligner les comportements individuels avec les besoins du groupe. Il peut y avoir, toutefois, des conséquences indésirables.

Si les conséquences indésirables sont improbables ou si d’autres moyens de mesure garantissent qu’elles ne prennent pas d’ampleur, elles seront acceptables.

Il est normal qu’à la première réflexion, vous ne soyez pas complètement satisfait de votre système d’évaluation. Il faudra l’affiner, en mesurer l’effet sur l’organisation et surtout, en discuter avec vos collaborateurs.

 

Etape 5 : Systématiser la discussion de performance avec le collaborateur

Appliquer cette dernière étape est crucial pour créer une atmosphère stimulante et juste ainsi qu’une réflexion collaborative sur la définition de l’excellence. Bien menée, cette réflexion sert à la fois l’objectif de sélection des meilleurs contributeurs et le développement des compétences de tous. Vous devez apporter votre système à chaque collaborateur dont vous avez la charge, et discuter avec elle ou lui de votre définition de l’excellence, de votre façon de la mesurer et de vos doutes. Si votre mesure repose sur un audit, vous ne donnerez évidemment pas les points de mesure exacts mais vous communiquerez le domaine audité et les grandes lignes de la méthode (« je vais vérifier de temps en temps vos notes de frais »). Vous écouterez les objections. Votre système doit vivre avec les évalués, qui sont eux aussi des experts de leur métier.[ii] C’est pour cette étape que vous avez gardé deux lignes à votre tableau, qui seront à la main de chaque évalué (2 est un chiffre arbitraire, vous pouvez évidemment moduler la partie du tableau coconstruite). Vous laissez ainsi la possibilité à chacun de réfléchir à ce qui fait son succès et la beauté de son travail.

Vous planifierez ensuite la collecte systématique et écrite de vos mesures. Nul besoin de monter une usine à gaz : prenez un rendez-vous mensuel avec vous-même, la liste de vos collaborateurs sous les yeux. Vérifiez la date des derniers retours collectés sur chaque personne. Si elle est trop ancienne, demandez à ses collègues, à ses chefs, à ses clients ou même à ses subordonnés ce à quoi cette personne contribue significativement.

Ne cachez pas votre démarche d’enquête bienveillante : vous pouvez même demander au collaborateur de vous orienter vers qui saura. Obligez-vous ensuite à partager tous les retours avec le collaborateur, a minima sur une base mensuelle. Ce conseil est capital : une mesure négative sera plus facile à corriger et mieux vécue si elle est immédiatement partagée et discutée (il se peut par ailleurs qu’elle soit fausse). Si vous appliquez cette règle tout au long de l’année, vous n’aurez pas besoin de techniques de gestion de conflit lors de l’évaluation annuelle, car il n’y aura aucune surprise pour votre collaborateur : rien n’a été caché, tout a été discuté.

Dans certains métiers ou pour certains aspects d’un métier, il peut y avoir un nombre virtuellement infini de chemins vers l’excellence : stratégie, innovation, art, esprit d’équipe… Pour ces aspects, vous pouvez vous limiter à l’étape 5, c’est-à-dire à une définition régulière, avec l’évalué, de ce que signifie la performance dans son casaujourd’hui et comment vous entendez la mesurer.

 

Appliquer l’évaluation de la performance en 5 étapes fera de vous un manager plus humble, ouvert quant à la définition du travail bien fait, plus courageux dans ses retours et in fine, plus juste.

 

[i] L’étude de ces substitutions constitue le champ des biais cognitifs, probablement la plus intéressante des contributions scientifiques au management pratique. Le lecteur curieux pourra commencer son exploration par le livre de Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie et l’un des fondateurs de la recherche en la matière
[ii] Dans un prochain article, on verra qu’il est possible et parfois souhaitable d’évaluer des équipes plutôt que des individus
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