Tout pratiquant régulier de l’entreprise a déjà entendu ce type de remarques : « on ne se rend pas compte de ce que je fais », « il a été promu parce qu’il sait à qui plaire », « ici, il faut faire des gros horaires pour être respecté », « mon entretien annuel était une farce, mon manager ne sait rien de mon travail ». Leur point commun ? Un système d’évaluation de la performance perçu comme inéquitable par les équipes. Comment bien évaluer la performance en 5 étapes ?
Mettre un chiffre ou noter la contribution d’un collaborateur est un exercice délicat. La majorité des managers rencontrés lors de nos accompagnements s’y livrent sans sans méthode, sans système, le dos au mur de l’entretien annuel. Confrontés ensuite aux réactions négatives de leurs collaborateurs, ils cherchent le secours d’astuces à même de provoquer moins de conflits.
La fausse évidence du management par objectifs
L’art de formuler des feedbacks
Comment bien évaluer la performance en 5 étapes ? Le gros des formations et des publications porte sur la formulation des feedbacks : « Apprendre à faire un feedback », « Prendre la bonne posture à l’entretien annuel », « Communiquer un retour de manière non-violente », etc. Mais lorsque la cause du sentiment d’injustice est intacte, ces efforts de communication non-violente créent au mieux une culture du non-dit. Construire un système de juste d’évaluation des contributions est pourtant possible, à condition de renoncer à quelques poncifs managériaux, et de maitriser l’art de l’évaluation de la performance. La première idée à questionner tient à la possibilité de fixer des cibles objectives à vos collaborateurs.
Évaluation de la performance et management par les objectifs : de quoi parle-t-on ?
Maîtriser les objectifs SMART et le management par objectifs fait partie des fondamentaux du leadership dans beaucoup d’entreprises. Comment ? Dans cette méthode, créée par le ponte du management Peter Drucker, la direction de l’entreprise fixe des cibles générales. Puis chaque niveau hiérarchique décline ces cibles à son échelon inférieur. Dans certaines conditions, cette approche garantit effectivement un excellent niveau de coordination entre les dizaines de milliers de contributeurs. Elle évite la démotivation locale, et laisse des marges de manœuvres aux collaborateurs (le « comment faire » est entre leurs mains, seul le « quoi faire » est imposé). Elle repose néanmoins sur des hypothèses de moins en moins souvent vérifiées :
- Condition n°1 : la direction peut prévoir les niveaux de performance atteignables un an en avance (« Nous pouvons conquérir 30% des parts de marché avant l’an prochain »)
- Condition n°2 : la chaîne hiérarchique sait dans quelle mesure chacun pourra contribuer à ces cibles (« Notre service pourra générer une croissance de 20% du portefeuille Europe »)
- Condition n°3 : la valeur créée par chaque contributeur est mesurable objectivement( il s’agit d’un fait sans interprétation possible)
Bien évaluer la performance : objectifs SMART et points de vigilance
Les deux premières conditions peuvent être vraisemblables si votre marché change lentement, et c’est pourquoi le management par objectifs (théorisé dans les années 1950) a été et reste, pour certaines organisations, une pratique efficace. Mais si votre entreprise, ses concurrents, ses technologies évoluent très vite, comment estimer ce qui est faisable dans 11 mois avec un tant soit peu de précision ? Et plus encore prévoir quelle part de l’effort collectif attribuer à chacun, de l’analyste risques au manager de proximité, en passant par l’ingénieur R&D ? Quand les projets nouveaux remplacent le récurrent, comment savoir quel niveau de réussite espérer ?
Quant à la dernière hypothèse de la mesure objective de la performance, elle contient certes un fond de vérité (il faut appuyer son avis sur un maximum de faits). Elle est particulièrement compatible avec la culture managériale française, dominée par les codes de l’ingénierie. Elle constitue enfin, en cette époque de lutte contre les discriminations, la garantie sémantique d’un processus froid et rationnel, indifférente aux enjeux de diversité et d’inclusion. Malheureusement, prétendre à l’évaluation objective de la performance néglige un aspect fondamental de la valeur : elle est subjective.
La valeur, une notion 100% subjective
La valeur accordée à un beau design, à la ponctualité, à l’assertivité, au chiffre d’affaires généré peuvent bien s’appuyer sur des faits : in fine, choisir ces éléments-là plutôt que d’autres pour s’estimer satisfait d’un collaborateur est un choix non objectif, stratégique, dans la ligne d’autres grandes décisions entrepreneuriales (investir en Chine, abandonner cette ligne produit, etc.). Prétendre le contraire contribue par ailleurs aux réactions défensives des évalués : il est dur de s’entendre dire qu’on est « objectivement » mauvais. Cette idée donne enfin à certains managers une trop grande confiance en leurs intuitions, ce qui contribue à leur manque de méthode dans l’exercice de l’évaluation et du feedback.
Bien évaluer la performance : les managers sont des juges intuitifs
Comment bien évaluer la performance en 5 étapes ? Si vous pensez être capable de distinguer vite et bien les bons contributeurs des mauvais, il y a deux possibilités :
1. Possibilité n°1
Vous avez une longue expérience d’une profession dans laquelle les résultats sont facilement accessibles et les règles n’ont pas changé depuis longtemps. Si vous êtes un charpentier chevronné et que vous jugez un apprenti à la qualité de la coupe du bois, au nombre de pièces gâchées et d’accidents du travail, votre flair en matière de bons et mauvais apprentis devrait être raisonnablement fiable. Encore faut-il limiter votre jugement aux débutants. Dont les erreurs manifestes vont contre les lois de la physique (la maison s’écroule). Et non aux experts chez qui l’originalité pourrait prendre à vos yeux la forme de l’incompétence (« une porte se doit d’être un rectangle en bois ! »). Il vous faut aussi vérifier que les règles qui prévalaient lors de votre formation sont toujours d’actualité : peut-être que les matériaux, les goûts des clients ou les technologies ont évolué.
2. Possibilité n°2
Vous êtes victime de l’illusion de validité, c’est-à-dire du sentiment infondé d’une intuition juste. Quand vous essayez de répondre à une question impossible ou très difficile comme « Sophie mérite-elle 2% ou 3% d’augmentation ?», votre cerveau vous prépare une version simplifiée du problème. Cette substitution bien commode s’effectue naturellement et inconsciemment[i]. Et en matière d’évaluation elle joue à plein. Voici quelques exemples de ces petites simplifications, aussi appelées biais cognitifs :
La disponibilité en mémoire
Faute de prendre des notes toute l’année sur la contribution d’un collaborateur, vous vous appuierez lors de l’EAP sur les événements facilement accessibles à votre souvenir, à ses sourires récents plutôt qu’à ses échecs passés. À ce qui vous a marqué émotionnellement plutôt que ce qui a compté pour vos clients. À ce qui vous a été répété par tous et non à ce qui s’est réellement passé, etc.
L’effet de halo
Confronté à la difficile mesure de ce qui compte, vous vous attacherez à ce qui est plus visible, mais ne compte pas. Pour récompenser la motivation, vous observerez le présentéisme. Afin dévaluer l’intelligence, vous vous appuierez sur le niveau de langage. Pour la créativité, vous vous attacherez aux boucles d’oreille, aux tatouages et aux cheveux ébouriffés. Enfin pour recruter un chef, vous vous tournerez légèrement plus vers les candidats masculins, etc.
Le biais de confirmation
Une fois que vous aurez classé les gens, et pour vous éviter l’effort de réviser vos jugements, vous vous attacherez inconsciemment aux preuves de ce que vous croyez déjà. Vous négligerez ainsi aussi longtemps que possible le reste
Conclusion
Ce ne sont là que trois exemples de biais cognitifs jouant un rôle dans l’art du feedback. Les recherches en psychologie en ont découvert bien d’autres, de l’influence de la corpulence à la fréquence des contacts avec l’évalué. En bref, votre « degré de confiance dans vos intuitions n’est pas une mesure de la qualité de vos preuves, mais plutôt de la cohérence des justifications que votre esprit a concoctées » (D. Kahneman). Appliquer la bonne méthode peut pourtant considérablement réduire l’impact de ces biais.
Comment bien évaluer la performance en 5 étapes ?
Etape 1 : Imaginer la performance
La première étape consiste à définir un nombre limité de caractéristiques observables, corrélées à la performance de l’évalué. Il est indispensable de connaître un peu le métier de l’évalué, ou de se faire aider de quelqu’un qui en a l’expérience. Pour l’exemple, prenons l’évaluation d’un chasseur.
Pour cette première étape, essayez de vous limiter à 3-6 critères, car l’observation rigoureuse et régulière du chasseur est exponentiellement chronophage pour chaque critère supplémentaire. Posez-vous les questions suivantes :
- Cette caractéristique est-elle indispensable à tout bon chasseur ? Ou suis-je en train de généraliser mon propre mode de performance ? Existe-t-il des chasseurs performants grâce à l’absence de cette caractéristique ?
- S’agit-il d’un résultat directement corrélé à la performance (ici et pour l’exemple, la quantité de gibier rapportée) ? D’un comportement qui devrait favoriser la performance selon moi (se couche tôt la veille de la chasse), et dans ce cas à quel point suis-je sûr du lien de cause à effet ? D’un comportement lié à nos valeurs (garde son fusil déchargé), c’est-à-dire à notre façon de performer ? Peut-on là encore être un excellent chasseur en l’absence de cette compétence ?
- Si je me base sur mon propre vécu, ai-je raison de m’appuyer sur les caractéristiques de la performance d’hier ? Demain n’est-il pas trop différent (fusils à sécurité automatique, changement de réglementation sur la quantité de gibier, etc.) ?
Si à la fin de cette étape, vous êtes moins sûr de vos intuitions en matière de performance, vous avez progressé vers la définition d’un système d’évaluation efficace.
Etape 2 : Expliciter les moyens de mesure
Comment bien évaluer la performance en 5 étapes ? Vous devez maintenant réfléchir à vos méthodes de mesure pour chacune des caractéristiques de l’étape 1. Comment estimez-vous la présence de cette caractéristique chez l’évalué ?
Etape 3 : évaluer la performance en explicitant les angles morts
Il s’agit ici d’expliciter ce que votre mesure ne peut pas détecter. Il y a toujours des angles morts, même dans les métiers ou la performance est facilement accessible. Un commercial vend beaucoup, mais peut-être en faisant des promesses intenables. Un électricien pose de belles prises rapidement, mais ses connecteurs sont peut-être mal serrés. Un inventeur est particulièrement prolifique, mais parce qu’il bénéficie d’une excellente équipe d’exécutants. Le problème se corse significativement quand la contribution individuelle est noyée dans le hasard, dans le long terme, dans la complexité (consultant, expert marketing, sénateur, manager, etc.). Reprenons ici l’exemple du chasseur :
L’existence d’angles morts ne remet pas nécessairement en cause le moyen de mesure. Si votre système est bien construit, que les évaluateurs sont multiples et le relevé régulier, vous réduirez malgré tout le risque de de vous tromper lourdement. À cette étape, il est tout à fait possible de comprendre qu’une caractéristique clé de la performance est en pratique impossible à mesurer. Il est par exemple fréquent que les managers renoncent à « l’engagement ». Celui-ci est pourtant corrélé à la performance, car ils n’auraient aucun moyen même moyennement fiable d’y avoir accès : il est trop facile de rester tard sans travailler, d’envoyer un mail le weekend et de surjouer la motivation auprès de son chef.
Votre moyen de mesure peut être exhaustif (chiffre d’affaire annuel signé) ou par audit (visite de sécurité du chantier).
Etape 4 : anticiper l’impact sur les comportements
Si vous appliquez l’étape 5, vous allez communiquer sur vos attendus auprès de vos collaborateurs. La majorité d’entre eux ont normalement à cœur d’obtenir votre estime, une augmentation ou a minima que vous les laissiez travailler avec plus d’autonomie. Vous pouvez donc raisonnablement anticiper qu’à moyen terme, la façon dont vous mesurez modifiera leurs comportements, car ils chercheront à vous satisfaire. Ce n’est pas un problème en soi : c’est l’objectif de l’évaluation que d’aligner les comportements individuels avec les besoins du groupe. Il peut y avoir, toutefois, des conséquences indésirables.
Si les conséquences indésirables sont improbables ou si d’autres moyens de mesure garantissent qu’elles ne prennent pas d’ampleur, elles seront acceptables. Il est normal qu’à la première réflexion, vous ne soyez pas complètement satisfait de votre système d’évaluation. Il faudra l’affiner, en mesurer l’effet sur l’organisation et surtout, en discuter avec vos collaborateurs.
Etape 5 : Systématiser la discussion de performance avec le collaborateur
Définir ensemble l’excellence
Appliquer cette dernière étape est crucial pour créer une atmosphère stimulante et juste ainsi qu’une réflexion collaborative sur la définition de l’excellence. Bien menée, cette réflexion sert à la fois l’objectif de sélection des meilleurs contributeurs et le développement des compétences de tous. Vous devez apporter votre système à chaque collaborateur dont vous avez la charge, et discuter avec elle ou lui de votre définition de l’excellence, de votre façon de la mesurer et de vos doutes.
L’importance de l’empowerment
Si votre mesure repose sur un audit, vous ne donnerez évidemment pas les points de mesure exacts mais vous communiquerez le domaine audité et les grandes lignes de la méthode (« je vais vérifier de temps en temps vos notes de frais »). Vous écouterez les objections. Votre système doit vivre avec les évalués, qui sont eux aussi des experts de leur métier.[ii] C’est pour cette étape que vous avez gardé deux lignes à votre tableau, qui seront à la main de chaque évalué (2 est un chiffre arbitraire, vous pouvez évidemment moduler la partie du tableau coconstruite). Vous laissez ainsi la possibilité à chacun de réfléchir à ce qui fait son succès et la beauté de son travail.
Planifier la collecte des feedbacks
Vous planifierez ensuite la collecte systématique et écrite de vos mesures. Nul besoin de monter une usine à gaz : prenez un rendez-vous mensuel avec vous-même, la liste de vos collaborateurs sous les yeux. Vérifiez la date des derniers retours collectés sur chaque personne. Si elle est trop ancienne, demandez à ses collègues, à ses chefs, à ses clients ou même à ses subordonnés ce à quoi cette personne contribue significativement.
Penser à partager ses feedbacks régulièrement
Ne cachez pas votre démarche d’enquête bienveillante. Vous pouvez même demander au collaborateur de vous orienter vers qui saura. Obligez-vous ensuite à partager tous les retours avec le collaborateur, a minima sur une base mensuelle. Ce conseil est capital : une mesure négative sera plus facile à corriger et mieux vécue si elle est immédiatement partagée et discutée (il se peut par ailleurs qu’elle soit fausse). Si vous appliquez cette règle tout au long de l’année, vous n’aurez pas besoin de techniques de gestion de conflit lors de l’évaluation annuelle, car il n’y aura aucune surprise pour votre collaborateur : la transparence en matière de feedback est essentielle.
Enfin, bien évaluer la performance en définissant la performance individuellement
Dans certains métiers ou pour certains aspects d’un métier, il peut y avoir un nombre virtuellement infini de chemins vers l’excellence : stratégie, innovation, art, esprit d’équipe. Pour ces aspects, vous pouvez vous limiter à l’étape 5, c’est-à-dire à une définition régulière, avec l’évalué, de ce que signifie la performance dans son cas, aujourd’hui et comment vous entendez la mesurer.
👉 Bien évaluer ainsi la performance en 5 étapes fera de vous un manager plus humble, ouvert quant à la définition du travail bien fait, plus courageux dans ses retours et in fine plus juste.
