Basculement de logique : du check-up au « pulse »
La climatologie, c’est l’étude des temps longs, des caractéristiques stables du temps qu’il fait à un endroit donné. A contrario, la météorologie, c’est l’étude et la prévision du temps qu’il va faire demain. Le basculement d’une logique de climatologie à une logique de météorologie, c’est exactement la transformation qui secoue en ce moment les dispositifs d’écoute des salariés avec l’arrivée de start-ups qui chassent sur les terres des instituts de sondage : gPulse (notre filiale), Peakon, Officevibe, etc. Si les dispositifs annuels décrivent plus le « caractère » d’une entreprise, les pulses hebdomadaires mesurent en temps réel leur « humeur ».
Les dispositifs d’écoute, une assistance au management de proximité
C’est un changement total de logique : on passe d’une logique centralisée et souvent opaque où la Direction des Ressources Humaines est la principale cliente et pilote des plans d’action, à une logique décentralisée où le manager de proximité devient tour à tour le destinataire des résultats, l’analyste et l’agent de la transformation réclamée par ses équipes. Chaque semaine, il s’agit pour lui de comprendre pourquoi les indicateurs de charge, adhésion, tension, motivation, etc. varient et d’agir pour corriger le tir.
La promesse de l’outil : assister le manager de proximité dans son management quotidien, lui proposer une sorte d’intelligence artificielle qui va détecter grâce à ses algorithmes, les problèmes qui comptent vraiment pour ses collaborateurs et qu’il ne voit pas forcément.
De nombreux écueils sur le chemin
- L’aspect quantitatif : la logique de la relation, de l’intuition, du qualitatif a longtemps dominé l’apprentissage de l’exercice managérial et de nombreux managers peuvent ne pas être à l’aise avec cette « numérisation » de l’humain et du management. Le scoring de son équipe, la transformation de relations humaines en données computables peuvent être rejetées par les managers.
- Confidentialité et données : le doute autour de l’authenticité de la parole des salariés, de la réalité de l’anonymat, de la confidentialité des données collectées reste un obstacle majeur qui pénalise l’acceptation du dispositif autant que l’exploitabilité des données.
- Déception : répondre toutes les semaines à des questions précises sur son quotidien crée des attentes importantes qui peuvent être douchées si les plans d’action ne suivent pas. Or le décalage entre le destinataire des données (le manager de proximité) et celui qui a le pouvoir de changer les causes des difficultés rencontrées peut créer de l’amertume et de la déception. À quoi bon répondre aux pulses si rien ne change ?
- Le tapis roulant : conformément à un mécanisme bien connu des psychologues du bien-être, les indicateurs peuvent vite revenir à la moyenne en dépit des efforts faits par le manager en raison du phénomène d’habituation et de réévaluation des attentes. C’est alors le manager qui s’épuise ou se lasse face à cette tâche sisyphéenne.
- L’usure : répondre à des questionnaires a un coût cognitif et temporel et malgré une bonne boucle de rétroaction, le dispositif peut s’essouffler, une fois passé l’effet de nouveauté. Le phénomène peut en plus être accéléré par un dispositif mal calibré (questions non pertinentes, échelles inadaptées, analyses inutiles, etc.).
Quelques bonnes pratiques pour un dispositif d’écoute des salariés optimal
Adapter la fréquence : la fréquence administration d’un item doit être adaptée à la durée de son cycle de passage à l’action. Il faut en effet interpréter la donnée, obtenir un go managérial pour passer à l’action, mettre en oeuvre le changement décidé et enfin que les collaborateurs en ressentent les effets. Ce cycle est long et très dépendant du sujet. Poser à nouveau une question trop tôt peut être hautement démobilisateur.
Accompagner les managers : l’art de l’analyse des données, la maîtrise de la logique du dispositif ou encore la capacité à passer à l’action ne sont ni innées ni triviales. Les managers doivent patiemment être accompagnés. Le monitoring social est un « game changer » en matière de management, il faut donc prendre le temps de l’installer.
Fournir des exemples de plan d’action : le passage à l’action est l’étape critique ; or si un manager avait déjà les solutions aux problèmes de son équipe, il les aurait probablement déjà mises en oeuvre sans attendre le pulse. Il faut donc proposer des référentiels de plan d’action, des formations et du coaching digital pour aider le manager à trouver des nouvelles idées pour mettre en oeuvre des solutions correctrices efficaces.
Fixer des objectifs raisonnables : un dispositif de météo sociale n’est pas une baguette magique, les managers obtus le restent, un dispositif d’écoute des salariés ne débloque pas de budget, ne procure pas plus d’autonomie, ne supprime pas le collègue toxique. Bref, écouter est primordial mais ce n’est pas une martingale.
Fusionner ou articuler les dispositifs d’écoute : observatoire, audit, baromètre, suivi de transformation, pulses… Il est temps de réfléchir à l’utilité de chacun de ces dispositifs qui s’est sédimenté pour supprimer, fusionner et mieux les articuler entre eux. Faute de quoi, c’est l’overdose assurée !
Et demain ?
Le marché et les technologies sont déjà en train d’évoluer et l’écoute des salariés 3.0 est déjà sur les rails. Place à la collecte de données « passives » en temps réel : SIRH, analyse organisationnelle automatique, data comportementales, etc. L’idée sera d’avoir toujours plus d’indicateurs pour mieux manager mais en interrogeant de moins en moins les concernés et en s’appuyant de plus en plus sur les données générées par les différentes systèmes d’information de l’entreprise.
Etat de développement de cette tendance : 1 grande entreprise française sur 5 expérimente totalement ou partiellement le basculement à une logique de pulses.
Pour faire le point sur tous les dispositifs, (re)visionnez notre webinar sur les dispositifs d’écoute des salariés :
Quelle est la météo sociale de votre entreprise ?
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