Accélération des transformations : le monitoring social à la rescousse

Accélération des transformations : le monitoring social à la rescousse des dispositifs d’accompagnement au changement

Les dispositifs d’accompagnement au changement visent à rallier des volontés et à gagner des assentiments. Des objectifs rarement atteints si l’on en croit les études qui se sont penchées sur leur efficacité. En effet, 70% des changements organisationnels ne parviendraient pas à atteindre leurs objectifs (Kotter, 1995 ; McKinsey&Company, 2009). Notamment en raison d’un manque d’appropriation de ces derniers, tant par les managers que leurs collaborateurs. En 2019, les dispositifs d’accompagnement du changement sont encore trop asymétriques et faute de feedbacks efficaces, ils échouent souvent. Le monitoring social change la donne. Voici comment.

L’intelligence collective ne suffit pas à garantir l’adhésion des collaborateurs

Les dispositifs participatifs mobilisant l’intelligence collective, de plus en plus fréquents, tendent à remettre les collaborateurs au cœur des transformations, ce qui est extrêmement positif. En revanche, ils ne sauraient remplacer une écoute régulière du ressenti des collaborateurs. Pourquoi ?

• D’abord, ils concentrent l’écoute et la participation des collaborateurs sur une partie limitée de la transformation, souvent au début du processus, dans un contexte encore sécurisant et favorable
• L’ensemble des collaborateurs n’y est généralement pas inclus, quelle que soit la méthode de sélection envisagée (quota, volontariat, ciblage, tirage au sort, etc.)
• Enfin, comme l’ont démontré de nombreuses études, la pensée collective ne restitue pas nécessairement les opinions individuelles et ne garantit aucunement l’adhésion des collaborateurs y ayant participé

De fait, le développement de dispositifs d’écoute réguliers (pulses) de grande échelle devient incontournable pour :

• Recueillir un feedback en temps réel quant aux craintes et besoins des collaborateurs sur les transformations en cours et à venir
• Orienter les actions de change en fonction des remontées des collaborateurs
• Outiller les lignes managériales dans l’accompagnement de leurs équipes face au changement
• Quantifier les progrès obtenus grâce aux actions mises en place
• Et évaluer les impacts sociaux des changements et cerner les nouvelles attentes des collaborateurs

7 à 8 questions pour prendre la température

Articulées autour des six dimensions du modèle ICAISA (Information – Compréhension – Adhésion – Implication – Satisfaction – Adoption), les mesures régulières visent à suivre le ressenti des collaborateurs tout au long de la mise en œuvre du changement, à l’aide de 5 à 6 questions.

Une à deux questions d’actualité, définies en fonction du plan de communication et d’accompagnement au changement, sont également essentielles pour prendre la température vis-à-vis de certaines actions et ajuster si nécessaire. Enfin, une question ouverte clôture chaque pulse afin de capter les signaux faibles, d’identifier les phénomènes de groupes latents et d’appréhender la manière dont les irritants s’expriment au quotidien. L’enquête doit être courte et concise, tout en laissant libre court à l’expression authentique des collaborateurs.

De cette manière, des indicateurs globaux par dimension (ICAISA) sont calculés et comparés aux valeurs théoriques attendues (cf. Image 1), ajustées au préalable selon des caractéristiques socio-démographiques pertinentes (ex : bassin d’emploi).

Ecouter avant d’agir, agir avant de réécouter

L’objectif des pulses étant in fine d’améliorer l’expérience des collaborateurs tout au long d’un processus de changement, un rythme de consultation qui excède la capacité à corriger ce qui a été légitimement remonté est à proscrire (ex : une fois par semaine). En effet, sans perception d’actions correctrices et de leurs effets concrets, les pulses sont précaires. Les collaborateurs peuvent en effet les percevoir comme un simple outil de communication aveugle, qui ne tient pas réellement compte des remontées précédentes. Des intervalles trop longs à l’inverse (ex : deux fois par an) ne permettent pas non plus de saisir les variations de la météo sociale. Ni de considérer l’impact des interventions menées, en raison de différents biais cognitifs (disponibilité en mémoire, actualité récente, etc.).

Une mesure mensuelle, voire bimestrielle, est souvent optimale. Avec la liberté de s’aligner avec le plan de communication lorsque des actions majeures ont été mises en œuvre (ex : kick-off, déploiement d’une formation, etc.).

Former tous les acteurs du changement

Si l’outil d’écoute des salariés reste aux mains de la ligne RH, son efficacité va en pâtir lourdement. Les pulses doivent être au service des acteurs du changement : sponsors, managers, directeurs de projet, change managers, ambassadeurs, consultants. Ils doivent se l’approprier et être à l’initiative des mesures (et non les subir). Les pulses sont un outil de management augmenté et non une plateforme RH.

Pour cela, leur formation aux usages du monitoring social et leur acculturation à cette logique de feedbacks à haute fréquence est une priorité, avant même la mise en œuvre technique du dispositif.

Miser sur l’UX pour favoriser l’expression des collaborateurs

Bien qu’une échelle de Likert classique en 5 points soit tout à fait pertinente, elle peut aussi être « gamifiée » par une esthétique ludique et attractive pour accroître l’engagement. La possibilité d’ajouter un commentaire en complément d’une réponse à une question fermée si le collaborateur le souhaite est un réel atout pour cibler les irritants spécifiques, sans faire exploser le temps de passation. Enfin, la logique conversationnelle (questions itératives, UI de chat, etc.) installe un sentiment de dialogue et aboutit à un enrichissement des verbatims et donc une meilleure compréhension du vécu des collaborateurs.

Eviter le phénomène de saturation par une utilisation réelle et transparente

Rendre compte à toutes les parties prenantes du changement, y compris les collaborateurs, est nécessaire pour préserver leur engagement vis-à-vis de ces dispositifs d’écoute. Les modalités de restitution sont en revanche différentes selon les audiences :

• Une cartographie synthétique à destination de la Direction du projet lui permettant d’avoir une vision globale de la perception du changement. Notamment par l’identification des poches de résistance et des ressources en promoteurs
• Des plateformes permettant aux lignes managériales de positionner leurs équipes les unes par rapport aux autres et d’investiguer par croisement les dynamiques locales et les irritants spécifiques
• Des tableaux de bord pour les collaborateurs leur donnant la possibilité de situer leur équipe par rapport à l’entreprise et de visualiser en un clic les actions engagées pour répondre aux problématiques remontées